台州日报户外传媒公司目前主营两大项目，一个是党报阅报栏，一个是城市疏导点。党报阅报栏大家比较熟悉，市府大道、市民广场和各大小区都能看到。城市疏导点，到今年这个项目已经走过了整整10年的发展历程，在此我从疏导点的项目概述、项目发展历程、十年经验总结、对未来的思考四个方面，来做一个简单交流分享。
疏导点项目概况
城市流动摊贩占道经营、乱设摊，一直是城市管理的热点难点问题，也是城市脏乱差的源头之一。2011年以来，市政府调整城市管理模式，变堵为疏，变罚为管，努力破解城市管理难题，积极探索疏导点建设。
报社领导敏锐地抓住整治衍生出的商机，积极参与城市管理，探索实施了一条新的经营增长路子。
台州日报户外传媒有限公司疏导点项目，由综合行政执法部门负责规划选址、依法管理；户外公司负责投资建设经营，主要选择在人流量大、商业氛围浓厚的城区次干道、背街小巷等区域内建设。
疏导点的业态，以餐饮、百货、农产品直销为主，引导流动摊贩进点经营，从而实现城市整洁有序。
项目发展历程
2011年至今，疏导点项目已走过十年的发展历程，取得了良好的社会效益和经济效益。项目发展历程，分三个阶段：
第一个阶段，2011年—2014年，是项目初期建设阶段；
第二个阶段，2014年—2018年，优化升级阶段；
第三个阶段，2018年—目前，成熟运行阶段。
立项初期，集团领导带领项目组,多次赴外地考察学习先进经验，最后选定台州经济开发区为实践蓝本。
在深入调查研究、摸清基本情况后，制定了实施方案，明确了设置范围和设置点位。户外公司陆续投入77万元，建设疏导点4个，共计104个摊位。
之后，在开发区成功经营的基础上，分步骤对黄岩、路桥、台州滨海工业园区、临海杜桥镇等地进行拓展，共设置了308个摊位。
设立疏导点前，我们对设置区域内流动摊贩情况，进行深入细致的调查摸底，详细了解、掌握流动摊点的分布数量、分布范围、人员数量及人员性质，进行分类建档，设立餐饮小吃类、日用百货类、瓜果蔬菜类等。
在此基础上，对本区域符合设立疏导点要求的场地,进行登记，召开座谈会，征求周边居民和社会各界的意见建议，确定疏导点选址。
再根据疏导点的实际情况，对售卖车、货架样式等,进行统一设计，采用公开招投标方式，进行统一建设。在保证原经营户摊位的前提下，以抽签方式,确定经营业主，做到公平、公正、公开。
以上三张图片，是三个款式的效果图，是我们当时统一设计并投入使用的设备。
最上面这个，是耀达路疏导点升级改造后的样式，外形美观、实用性强。这个创意设计，当时还申请了国家专利。
左下角的移动车，美观时尚，投放在分时段经营的一些点位。
右下角的简易棚，出于成本考虑，造价便宜，在一些城郊乡镇使用。
在管理方面，不仅与租户签订租赁合同，还签订承诺书。要求租户做好门前“三包”、店内卫生保洁工作，不销售假冒伪劣商品，不销售盗版音像制品、非法出版物，不使用高音喇叭或其他扩音设备等。
总之，以“注重引导、行业自律、服务监管”为原则，加强日常管理，督促经营业主严格按照规定从事经营业务。
经过几年的运营实践，项目进入了瓶颈期，发展遇到了一些困难和问题，主要体现在以下几方面：
一是点位分布松散，无法形成规模效应。受地理位置限制，有些点位只能设置1个摊位，有的3个、5个。最多的，也只有15个，根本没法大规模推进。
二是管理力量薄弱，无法形成有效合力。项目前期，为了控制成本，疏导点项目工作人员，加上我本人，总共就3个人，面对几百个摊位有点力不从心。虽然办公室行政人员也加入管理，还是无法应对高强度的工作。加上点位分散，一天只能跑一个区块，回来后还要对资料进行整理建档。
三是设备档次不高，无法持续发挥效用。项目最初的设想，是把马路摊贩引导到疏导点入点经营，只要整齐、规范就行。因为成本的考量，对设备材料和工艺没有太多要求。随着城市建设的推进、日常使用的损耗、摊主管理不当等原因，设备使用周期较短，无法持续发挥作用。
综合考量后，2014年开始，进入第二阶段。也就是项目优化升级阶段。具体做法是：
1.撤点并点，区域整合。2014年前后，我们对路桥、黄岩、椒江等点位进行撤并，将设备搬移到滨海工业区整合利用。
2.加强管理，重点突破。在项目管理上，因地制宜、量体裁衣，分区域制定相应管理措施。例如，滨海工业区滨二路，位于郊区，管理上相对宽松，允许他们在下午4点后，摆出桌子在外面经营。
而开发区耀达路疏导点，位于市中心位置，代表城市形象。针对这个点位，制定了详尽的卫生管理打分制度：每个星期，对每家店铺进行一次打分。所有的扣分项，都量化到“个”。比如，地上发现烟蒂，每个扣1分。店内设备不干净，每个扣5分。设备摆到店外，每个扣5分等等。
因为良好的管理，这个疏导点，成了城市管理的示范点，吸引了各地的城管部门前来考察学习。
3.设备维护，保持常新。对设备进行定期巡检维护，对店铺的电线电缆、排水设施，三个月一检查。消防设施，一月一检查。对设备外观，定期翻新，以契合周边市容市貌。
精细化管理，管出了名气，更管出了效益。2018年开始，项目进入成熟运行阶段。
滨二路疏导点，在原址上改造升级，成为现在的滨华惠民休闲街。经过3年的用心经营，出租率达100%。吸引了十足超市、蜜雪冰城、正新鸡排、绝味鸭脖等商超、网红店、加盟店。
到目前为止，这个项目，租金收入已达800多万元。
这是滨华惠民休闲街改造前后的对比图，左边的图片，是当时升级改造前的实景照片。大家可以看到，设备档次低，环境卫生不太理想。右边的图片，是2018年升级改造后的实景照片。咱们可以看到，门店形象整洁有序，一开始就吸引了各大品牌加盟店的入驻。
2018年，疏导点项目荣获第六届浙江报业创新项目一等奖。这个奖项，既是对项目的高度肯定，也是对我们工作的鼓励和鞭策。
十年来的经验总结
时代在发展，我们也在发展。从便民疏导点，升级到商业休闲街，之所以能取得比较大的成功，主要依托和把握住三方面的优势：
一是眼光精准。
滨华惠民休闲街，周边厂区密集，是外来务工人员往来的必经路段。我们把店铺建在临街人行道上，整条街，成了商业街区。开业以来，关注度高，人流量大，生意一直很兴旺。
上面的图片，是东商务区的耀达路疏导点，这个项目2013年改造升级投入运营，我们用了6年时间，打造成了网红小吃街。从小吃街起步的一些餐饮小老板，现在已经开始对外加盟了。比如，潘家里炸肉、章鱼小丸子。
章鱼小丸子的老板，是一对来自湖南的小夫妻。当时还是刚毕业的大学生，在耀达路疏导点租了店铺。他们有文化、勤快、肯吃苦，加上热情的服务，发展得很好。前段时间又在青悦城开了一家分店，目前已经开了好几家分店，还有一些加盟合作。小夫妻买房买车，实现了财务自由。
耀达路疏导点盈利能力，还是比较喜人的。69万元的投入，6年时间，租金收入达到480万元。遗憾的是，2019年底，因为城市规划的要求，这个点不得不拆除。如果不拆的话，每年可以为集团创造100万元的纯利润。
二是管理到位。
我们创新管理方式，提出“管家式”服务理念。
2018年滨华路重建后，招聘市场管理员，负责日常综合管理，实行24小时轮岗制度，主动深入商户问忧解难、助困帮扶。
2020年因为疫情导致商铺停业，根据省政府发布的《关于应对疫情影响加大对个体工商户扶持力度的若干意见》精神我们积极向集团申报，给商户实行免租金2个月优惠。
这一暖心举动，赢得了商户的一致认可，店铺租赁稳定性也提高了。
三是服务走心。
通过改造街区环境、开展多种形式的便民惠民服务活动，吸引人气，营造浓厚的商业氛围。
2019年、2020年初，与开发区管委会合作，在惠民休闲街举办春季人才招聘会。每年都有100多家企业参加，提供1000多个岗位，就业意向达成率，在80%以上。
街区店铺门头广告位，免费为园区企业发布招聘广告。并在休闲街办公室，设立专门的“党员服务岗”，为园区企业和外来民工，提供常年用工招聘服务，使休闲街成为企业和外来人口的人力市场、购物休闲综合服务街区。
多次邀请台州市慈善义工艺术团开展义演活动，丰富园区职工的业余生活，活跃氛围，提升人气。
因为掌握了“流量”密码，滨华惠民休闲街的运营，走上了多渠道创收之路。经过十年的发展，疏导点在社会效益和经济效益方面，取得了一定的成效。
在社会效益方面:
1.以项目形式参与政府管理。以前，城管对流动摊贩的管理手段，比较单一。采取罚没、清场等较为强硬的管理方式，引发流动摊贩的抵触情绪，暴力抗法事件，时有发生，工作常陷入被动状态。我们参与疏导点建设后，在城管和流动摊贩之间，建立起沟通的桥梁，很大程度上，促进人民群众对城管工作的理解和支持。同时，通过疏导点这个载体，吸引了更多职能部门“安营扎寨”。比如滨华路管理办公室，同时设置了综合行政执法、便民服务中心、派出所执勤点三个便民服务点，为报社与行政单位架起沟通的桥梁。
2.保障和改善民生。疏导点建设，既是便民服务的窗口，也是广大外来人员和低收入群体解决就业的一个平台。之前，摊贩们在马路口或人行道上摆摊卖东西，或者东躲西藏打游击，不安全，更不合法。去开店，又拿不出几万十几万元的成本。疏导点的建设，很好地解决了这个问题。
3.提升城市形象与品位。通过疏导点建设，把流动摊贩集中起来规范经营，改变了环境脏乱差的状况，塑造优美整洁的城市形象。
4.有利于加强和创新社会管理。疏导点建设，做到了5个统一：统一规划定位，统一经营设施，统一摊点设置，统一经营时间，统一垃圾存放清理。将管理寓于服务之中，在做好“疏”的同时，更在“引导”上做足文章，实现社会管理，从单一整治向规范、引导转变。
在经济效益方面:
我们来看这张图，黄色部分是收入，绿色部分是投资额度。
2011年到2021年，项目建设共投入981.98万元，项目营业收入1694.14万元。
对未来的几点思考
欲穷千里目，更上一层楼。十年城市疏导点的发展历程，有成长，有收获，更需要思考，需要顶层设计。
随着互联网技术和应用的快速发展，媒体生态发生了急剧的变化。区域党报系统经营工作，如何应对大变局？如何依托自身优势，做大做强媒体产业？我们一直在思考和调整，努力拓展城市管理经营空间，做大项目，做优质项目，实现高质量发展。
以下是几个不太成熟的想法，跟大家探讨一下，抛砖引玉吧：
1.与台州本地一些民营或公办的文化产业园区等合作，发挥各自在文化创意产业、运营管理、媒体融合传播等领域的优势，开展深度合作。通过优势互补，互联互融，在项目开发实施方面建立合作机制，形成强大的叠加效应。
2.对一些目前经营不善，但有发展潜力的文化产业项目，尝试以收购、控股等形式，接过来经营，嫁接主流媒体优势，重新规划、立项，使运营走上发展快车道。
3.对市本级国企一些适合我们做的资源，如经营不善的项目、闲置土地等，考虑对接、盘活。结合报社小记者、读者俱乐部等，与各部门深度合作，创办全省甚至华东地区示范性活动基地，比如“台州乡土文化博览实践园”，不仅可以成为两万名台报小记者的活动基地，还可以成为教育实践基地、广大市民度假休闲的好去处。
做优质项目，做大项目，做大体量，实现高质量发展，是集团的目标，更是户外传媒公司前行的方向。
