不久前，一位专家到台运集团调研企业文化后，坐下来与高管团队恳谈时提出这样一个问题：台运集团作为一家全省剩下没有改制的几家老国企之一，人员达到3000多，而员工收入在同行业并不算高的情况下，职工却能凝聚在台运集团周围，忠诚于他们的岗位，尽心尽力地为顾客服务，这种聚合力来自于哪里？

　　董事长郑志坚说：“这种凝聚力来自台运文化。”

　　营造港湾式的“服务文化”

　　临海客运大楼的两翼就像是台运人舒展双臂，用真挚的微笑，用满腔的热情，欢迎四海宾朋来这座有着深厚历史文化底蕴的城市观光、寻根、旅游、经商。临海客运大楼又像是宁静的“港湾”，当旅客在旅途中感到疲惫时，当旅客在旅途中感到无助时，当旅客在旅途中感到无奈时，这里会让旅客感到温馨和安宁。

　　有一天，临海客运中心所有的班次即将发完，保卫科值班人员找到值班站长说快客候车室坐着一个女学生，在那里不停地哭，可能没赶上班车。听到这事，值班站长走进快客候车室。只见姑娘低着头，双手捂着眼睛不停地哭，身旁还放着两大袋书，看情况是放假回家，值班站长便上前询问，但小姑娘始终低头不语，经过值班站长耐心反复开导，小姑娘终于说出原委。原来她是台州中学学生，因下午学校放假晚了，心里很焦急，提起行李就匆匆乘坐出租车往客运中心赶。没想到由于手表时针停了，错看了时间，以为还能赶上最后17：30的宁波班车，到这里才知道快18时了，在临海她无亲戚，晚上不知道去哪里过夜，她心里害怕。

　　值班站长说：“你把家里的电话号码告诉我，我联系你家人，好吗？”

　　她说：“已经给家里打过电话，爸爸叫我在车站候车室过夜。”

　　值班站长说“我们有规定候车室是不能留客的，要不我打电话给你学校！”

　　她说：“学校放假关门了，老师也回家了。”

　　看着胆小而又固执的姑娘，值班站长开始发愁，怎么办？作为女人，作为母亲，我不能丢下这姑娘不管，作为客运站的站长，我更有责任保护姑娘平安离开临海。于是值班站长弯下身子，替小姑娘擦干眼泪，说：“到阿姨家去，晚上就睡阿姨家，行吗？”

　　小姑娘不哭了，她抬头半信半疑地看着值班站长。

　　值班站长伸出双手把她拉起来，让她坐在电动车后，一起回家了。

　　第二天，值班站长把小姑娘送上去宁波的客车。

　　超越旅客的出行期望是服务文化的一种最高境界，要想随时掌握旅客的心理需求，服务人员就要有观颜阅色的本领，也就是在服务的要领中渗入心理学的元素。据统计，台运集团下属的临海客运中心仅在2007年春运期间满足旅客出行隐含的期望就有6次。

　　今年2月22日，两位70多岁高龄的椒江旅客在去临海客运中心的公交车上钱包被偷，身无分文的老人欲寻昔日在临海的老友相助，而老友却又因城市拆建无法找到。眼看去椒江的班车一班一班发出，两位老人无奈地心急火燎，但他们又不好意思伸手向服务员和其他旅客乞讨，只能站在售票厅门口干着急。这时，一个服务人员从两位老人的表情中看出内心的焦急，便主动上前询问，得知情况后，客运站十分重视，立即启动了“困难旅客援助基金”，为两位老人解决了回家的车票，使他们顺利地踏上了回家的路。

　　“安全文化”保旅客出行安全

　　在台运，安全亦已成为一种文化。

　　集中控制，分级管理是台运集团安全文化的主脉。集中控制是指由集团公司职能部门制定相关安全生产的规章制度，并对执行情况进行监督。分级管理是由下属单位不折不扣地执行集团公司的规章制度。然后，从这个主脉向外延伸出4条脉络。

　　第一条脉络狠抓源头管理。台运集团投入10多万元在站场安装了一套“出站门检智能管理系统”，该系统以车站客运售票和车辆安全机务等应用系统为平台，利用计算机网络技术、指纹识别、动画Flash等先进技术，不但能完成车辆档案建立、线路档案建立、车辆进站检验、车辆驾驶员识别等。还杜绝了驾驶员的疲劳行驶、病车出站。

　　第二条脉络是动态管理。台运集团投资100多万元建起监控中心，借助GPS卫星定位仪对客车在行驶中进行即时管理，并制定出每小时100公里的时速，违者受到行政和经济上的处罚。2006年1月14日，春运第一天，监控中心的屏幕上显示长运公司两辆大客超速行驶，监控中心工作人员马上向驾驶员发出减速的信息，在连发几条减速信息后驾驶员才开始减速，车辆回场后公司根据有关规定责令违规超速驾驶员作书面检讨，并给予严重警告一次，对租赁经营的责任人分别给予经济处罚。

　　第三条脉络是建立驾驶员准入制度。台运集团制定了《驾驶员安全资质审核实施细则》，对驾驶员制定了准入制度，这个制度对聘用驾驶员的驾龄、安全公里数等资质作了明确的规定。但是，在制度推出之初，有些明知自己不够格的大客驾驶员企图绕过招聘程序，想通过上级领导关系、公司内部熟人关系进入台运集团的大客驾驶员队伍。有一次，一位上级领导打电话给分管副总要求录用一名大客驾驶员。分管副总到职能部门了解后得知这名应聘驾驶员的理论考试和现场考试均未达到合格线，他便婉言拒绝了。

　　集团公司领导的言行为职能部门把好驾驶员准入关硬了腰板，自从“实施细则”出台后，“后门驾驶员”这扇门彻底被堵住了。

　　第四条脉络是“亲属管理”。驾驶员完成出车任务回家后，其行踪公司就不得而知。如果早班车驾驶员不能保证足够的睡眠，就会导致疲劳开车，尤其是“黄金周”和盛夏季节，在高速公路上行驶没有足够的精力反应就会变得迟钝，给行车安全埋下隐患。因此，台运集团建立了“亲属管理”长效机制，要求早班驾驶员必须在晚上10点钟前上床睡觉。而把监督驾驶员按时睡觉的任务交给驾驶员亲属，车辆单位由专人负责在10点钟打电话询问，因为，关系到人身安全驾驶员亲属也十分配合这项管理工作。有一天，责任人在10点钟前打电话到一个早班驾驶员家里，结果没人接，这位责任人又打驾驶员妻子的手机，回话是她正在外面寻找玩耍的丈夫。10分钟后，驾驶员妻子打电话告诉责任人说丈夫在棋牌室，已同她一起回家了。

　　台运集团深入人心的安全文化，使台运集团的行车事故连续6年行车安全的四项安全指标均控制在行业管理部门考核的标准内。